項目管理工作流程

1、項目管理流程

2、項目人員崗位職責

3、工程項目施工考核表

4、項目管理人員綜合素質考評表

5、回訪維修任務聯(lián)系單

6、關于工程檔案管理規(guī)定

7、工程資料移交手續(xù)

項目全過程管理

項目管理師含金量很高，就目前的情況來看，不管在國內(nèi)還是國外，項目管理師都是各大企業(yè)爭奪的熱點。高級項目管理師已經(jīng)成為了非常有價值的職業(yè)。在國內(nèi)，高級項目管理師證書是各大企業(yè)考核項目管理專業(yè)人員素質的主要因素，是項目管理專業(yè)人士的基本要求。獲得了高級項目管理師證書，在待遇和保障制度上都有所不同。同時，它與退休金也是息息相關的。

擁有高級項目管理師的管理者，證明了擁有項目管理知識的高水平，從而證明了管理者能力和在實際操作中的所具有的創(chuàng)新意識。隨著全球趨勢的發(fā)展，由于市場需求的增大和對高水平、高素質的管理人才的稀缺，因此項目管理師證書是非常有用處。

項目管理工作流程表

　　項目管理工作內(nèi)容　　1、對項目進行前期調(diào)查、收集整理相關資料，制定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。協(xié)同配合制定和申報立項報告材料。　 　　　　2、對項目進行分析和需求策劃?！?　　　3、對項目的組成部分或模塊進行完整系統(tǒng)設計。　　　4、制定項目目標及項目計劃、項目進度表。　　　5、制定項目執(zhí)行和控制的基本計劃?！?　　　6、建立項目管理的信息系統(tǒng)。　 　　　　7、項目進程控制，配合上級管理層對項目進行良好的控制。 　　　　8、跟蹤和分析成本。 　　　　9、記錄并向上級管理層傳達項目信息?！?　　　　10、管理項目中的問題、風險和變化?！?　　　　11、項目團隊建設?！?　　　　12、各部門、各項目組之間的協(xié)調(diào)并組織項目培訓工作。 　　　　13、項目及項目經(jīng)理考核?！?　　　　14、理解并貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導公司所有項目的開展。　　項目管理的應用　　項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術方法，這些技術或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據(jù)規(guī)范達到理想的最終效果。 　　項目管理內(nèi)容： 　　1、 項目范圍管理 　　是為了實現(xiàn)項目的目標，對項目的工作內(nèi)容進行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調(diào)整等。 　　　　2、 項目時間管理 　　是為了確保項目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。很多人把GTD時間管理引入其中，大幅提高工作效率。 　　　　3、 項目成本管理 　　是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。 　　　　4、 項目質量管理 　　是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規(guī)劃，質量控制和質量保證等。 　　　　5、 人力資源管理 　　是為了保證所有項目關系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團隊的建設、人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作。 　　　　6、 項目溝通管理 　　是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進度報告等。 　　　　7、 項目風險管理 　　涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。 　　　　8、 項目采購管理 　　是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管理措施。它包括采購計劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。 　　9、 項目集成管理 　　是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。它包括項目集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。　　項目管理的運作流程　　只要流程界定清晰，項目經(jīng)理就能保證項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。廣義而言，要掌控各種類型項目的發(fā)展，首先要關注十個關鍵的流程。 　　一、生命周期與方法論　　 　項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關項目，而方法論為項目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。 　　生命周期通常由項目的階段組成（包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成），或由工作的重復周期構成。項目生命周期的細節(jié)一般都會隨具體業(yè)務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標準和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。 　　與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細節(jié)關注程度高。產(chǎn)品開發(fā)項目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標準、技術文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。 　　項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，也是你作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑?？紤]項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應。 　　二、項目定義　　 　清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內(nèi)。不管你如何并為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。 　　項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數(shù)據(jù)表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面： 　　·項目目標陳述 （一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述） 　　·項目回報（包括商業(yè)案例或投資分析的回報） 　　·使用中的信息或客戶需求 　　·對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果 　　·成本和時間預算目標 　　·重大困難和假設 　　·描述該項目對其他項目的依賴 　　·高風險、所需的新技術、項目中的重大問題 　　努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。 　　三、合同與采購管理 　　不管你在你的組織內(nèi)有多大的影響力和權力，你對受雇于其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的一個技巧。 　　在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經(jīng)驗并可以幫助你的人。 　　建立成功的外包關系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項目工期，你要及時做到所有細節(jié)到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內(nèi)容、評估和接收標準、所有相關要求、必要時間規(guī)劃。項目定義信息一定要包括在合同之內(nèi)，相關責任及早確定。和所有你考慮到的供應商討論這些要求，這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。

項目管理工作流程規(guī)劃

1.如何做好工程項目經(jīng)理　　一名工程項目經(jīng)理,就是公司的中層領導者,那么如何做好這個角色呢?常言道：“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下來”.如果把我們公司領導看作是上梁,員工視作下梁,那么項目經(jīng)理顯然就是中梁.一座房子的中梁出了問題,那么這座房子遲早都要倒掉.由此,項目經(jīng)理這條“中梁”在這座“房子”里面的重要性顯而易見.是公司在工程項目上起著“承上啟下”和“上傳下達”的紐帶作用,是既要對公司負責,又要對項目部員工負責的中間領導者.　　“作為中層領導,能力決定其成敗”,那么中層領導的能力是什么?那就是管理、用才、謀權、為人四個方面的綜合素質.只有在管理上通曉領導之道,在用才上準確到位,在謀權上運籌帷幄,在為人上以做人為本,才能成為一名優(yōu)秀的中層領導.　　首先,他是項目各種需求的集中交匯點：業(yè)主對項目建設的要求,公司對利潤的“追求”,社會和分承包方的需求都要通過項目經(jīng)理的運作來實現(xiàn).　　其次,他是項目建設工程的體現(xiàn)者：國家和地方的有關工程建設的法律法規(guī),公司各種規(guī)章制度,都要通過項目經(jīng)理來實現(xiàn).　　項目經(jīng)理的領導能力和管理水平,不單是工程項目成功的關鍵因素,又在上下級面前,處處在接受著“考驗”和“考核”.　　眾所周知,內(nèi)因是決定事物前進方向的主要動力,而做好一名項目經(jīng)理這個中層領導的內(nèi)因則是個人的心理素質,我們只有具備相應的心理素質,才能有成功達到自己目標的可能.那么,這些心理素質具體包括哪些方面呢?　　首先,作為一名項目經(jīng)理,要認清角色,擺正位置.項目經(jīng)理是公司領導在工程項目上的全權委托代理人,對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關的一切事項；對內(nèi)全面負責組織項目的實施,是項目的直接領導者和組織者.這就要求在工作中要保持謙虛謹慎的態(tài)度,在尊重、理解并服從公司領導的同時,通過協(xié)調(diào)、討論、信息溝通等方式,充分發(fā)揮好承上啟下的作用,積極利用自身的主觀能動性,在認真做好本項目部工作的前提下,努力協(xié)調(diào)好項目部與公司各部門之間的每項工作.　　工程施工過程中有很多意料不到的問題發(fā)生,對于出現(xiàn)的超過自己權限范圍的事件,應當及時向公司有關部門和人員匯報,不要越權越位,既要主動地處理問題,又要請示處理方案或者取得自己處理的授權,切勿為了隱瞞一點點小問題使事態(tài)擴大鑄成大錯. 項目管理者聯(lián)盟,項目管理問題.　　其次,作為一名項目經(jīng)理,要識“無為故無不為”的至精妙語,又要具備開拓創(chuàng)新的意識.要虛心學習其他人管理項目的經(jīng)驗和方法,恪守“謙虛”二字.大膽嘗試,以超前的眼光看問題,要敢于和其他好的項目部比干勁、賽成績,而不是像一只井底之蛙,以一成不變的方式,局限于做好本項目部的工作.　　其三,作為一名項目經(jīng)理,要有勇于實踐的踏實的工作作風,要有真抓實干的精神,要在實際工作中不斷豐富完善自己.首先,項目經(jīng)理不是僅僅是靠書本知識學出來的,更不是吹出來的,是靠實際工作的磨練干出來的.對于工作中出現(xiàn)的問題,要敢于承擔責任,要善于分清問題的性質,找到解決問題的方法.在項目中能夠通過以身作則,形成一個平等協(xié)商、實事求是的工作風尚.同時,項目經(jīng)理還應注意不斷培養(yǎng)和提高工作能力,如：決策能力、應變能力、組織領導能力、人際交往能力等,努力做到在工作中要果斷但不武斷,要穩(wěn)重但不拖拉.　　其四,作為一名項目經(jīng)理,要有吃苦耐勞的精神.項目經(jīng)理必須謹遵這一原則：做到不畏艱難困苦,扎扎實實地開展工作,勤勤懇懇地做好事情.作為項目部的領導,應該既是指揮員又是戰(zhàn)斗員,作為指揮員就應該體現(xiàn)自己的能力和水平,越是面對棘手難纏的問題,越要沉著冷靜,迎著困難上.　　其五,作為一名項目經(jīng)理,要盡量將工作做適當?shù)暮侠淼姆峙?責任到人,做到“該定人的定人”,要讓每個項目部人員了解自己的工作,并時常注意他們工作進展情況,要把自己的主要精力用到考慮整體組織安排,施工組織方案上來.　　此外,作為一名項目經(jīng)理還必須有包容的心態(tài).要心胸寬廣、胸懷博大,做到小事講公德、大事講原則.無論做什么事情,都要盡量拋開個人因素,不能只考慮自身的好處,無視集體和他人的利益,必要時還應該犧牲小我,成全大我.“為官先為人”,“做事先做人”,如果連人都做不好,領導別人更是無從談起,此所謂“正人先正己”.那么,具備了良好的心理素質是不是就能勝任了呢?顯然這是遠遠不夠的.要做好一名項目經(jīng)理,還必須具備以下幾個方面的條件.　　其一,具備領導才能是成為一個好的施工項目經(jīng)理的重要條件,團結友愛、知人善任、用其所長、避其所短,善于抓住最佳時機,并能當機立斷,堅決果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題,避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生.具有了這些能力就能更好的領導項目經(jīng)理部的全體員工,喚起大家的積極性和創(chuàng)造性,齊心協(xié)力完成施工項目的建設.　　其二,要有較強的組織協(xié)調(diào)能力,能夠調(diào)動團隊的集體智略,把項目部一幫人的才能“捏合”在一起,達到相互支持、取長補短的效果.項目部是一個團隊,如果一個項目經(jīng)理沒有較強的組織協(xié)調(diào)能力,那么這個團體就會變成一盤散沙,就沒有活力,項目部人員之間也就缺乏默契的配合,從而導致工作無法正常開展.　　其三,要具備專業(yè)技術知識,是業(yè)務行家.作為一名項目經(jīng)理,要開展具體工作,對業(yè)務一無所知,指揮別人也是空談,要想發(fā)揮好領導作用,就必須熟知相關的業(yè)務知識,所謂知己知彼,方能百戰(zhàn)百勝.掌握熟練的專業(yè)技術知識是成為優(yōu)秀項目經(jīng)理的必要條件.如果沒有扎實的專業(yè)知識作后盾,在項目的實施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導致人力物力上的浪費,甚至造成更大的錯誤.作為一個好項目經(jīng)理的同時更要精通本專業(yè)各方面的技術知識.在精于本專業(yè)各項技術的同時應該有更廣泛的知識面,要了解多學科、多個專業(yè)的知識,也就是說什么都知道、什么都懂.這樣就可以在施工中輕松自如的領導各方面的工作,化解來自各方面的矛盾,順利完成項目施工任務.　　其四,要善于團結下屬,不要用不正確的方式批評,特別是對有錯誤的下屬和反對過自己的下屬.我們常說,對任何犯了錯誤的下屬,只要他能改正,還是個好下屬.而對于反對過自己的下屬,要搞清楚為什么人家會反對你?人與人之間有矛盾是正常的,一旦出現(xiàn)了矛盾,我們應該要正視它,而不是回避它,更不是激化它,只有這樣才能從根本上解決它.批評下屬時,應掌握批評的技巧,不要讓被批評的下屬不但不服氣,反而產(chǎn)生怨恨.　　其五,有工作干勁、有敬業(yè)精神、為人正直、敢于主動承擔責任.在工程建設實施的過程中,項目經(jīng)理要接觸很多人,處理復雜多樣的工作也會遇到各種各樣的問題,如：施工中遇到技術問題難以解決,經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案,此時工期緊張需要盡快解決施工方案.這就需要施工項目經(jīng)理挺身而出,大膽提出設想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題.　　其六,思維敏捷精力充沛.工程項目施工是一項紛繁復雜的工作,需要多方面考慮,緊密的布置.這需要有強健的體魄和充沛的精力來完成,在遇到突發(fā)事件時及時正確快速的處理,沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的.　　其七,掌握好“事不躬親”與“事必躬親”的度.能授權的事情就不要親自做,必親自動手的必動手.把許多事情,進行分工,責任到人,并不表示責任已了,只是將整個項目部的工作分解到人,親自參與責任制的制定,親自抓落實,才能事半功倍.　　項目經(jīng)理投入的最重要的事就是“四控制”（指成本、質量、安全、進度的控制）.只有詳細而系統(tǒng)的由項目經(jīng)理參與的控制計劃才是項目成功基礎.當現(xiàn)實的世界出現(xiàn)了一種不適于計劃生存的環(huán)境時,項目經(jīng)理應制定一個新的計劃來反映環(huán)境的變化.計劃、調(diào)整、再計劃再調(diào)整就是項目經(jīng)理必躬之事.　　總的說來,作為一名項目經(jīng)理,既然是公司領導在項目的代表,那么就要在有限的任期里做出無限的努力,創(chuàng)造無限的成績（即效益的最大化）.因此,在工程項目實施的進程中,要多聽、多看、多學；要多調(diào)查、多研究、多思考；要多鼓勵、多表揚、多贊美；不僅要利用自己掌握的知識,靈活自如地處理發(fā)生的各種情況,注重全面發(fā)揮自身的能力和主動性、創(chuàng)造性.還要團結大家的力量多謀善斷,靈活機變、大膽愛才、大公無私、任人唯賢、大膽管理,才能為企業(yè)取得最大的利潤.2. 如何做好一位工程項目經(jīng)理?核心提示：工程項目經(jīng)理在工程項目建設中起到“承上啟下”的作用,如何做好這個承接,如何才能做好避免“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下來”,公司領導為上梁,員工為下梁那么工程項目經(jīng)理就工程項目經(jīng)理在工程項目建設中起到“承上啟下”的作用,如何做好這個承接,如何才能做好避免“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下來”,公司領導為上梁,員工為下梁那么工程項目經(jīng)理就是中梁了,如何做好這個中梁就顯得尤為重要了,本文我們就探究作為一個工程項目經(jīng)理如何做好這個“中流砥柱”.首先,工程項目經(jīng)理是項目各種需求的集中交匯點：業(yè)主對工程項目建設的要求,公司對利潤的“追求”,社會和分承包方的需求都要通過工程項目經(jīng)理的運作來實現(xiàn).其次,工程項目經(jīng)理是工程項目建設的體現(xiàn)者：國家和地方的有關工程項目建設的法律法規(guī),公司各種規(guī)章制度,都要通過工程項目經(jīng)理來實現(xiàn).項目經(jīng)理的領導能力和管理水平,不單是工程項目成功的關鍵因素,又在上下級面前,處處在接受著“考驗”和“考核”.眾所周知,內(nèi)因是決定事物前進方向的主要動力,而做好一名工程項目經(jīng)理這個中層領導的內(nèi)因則是個人的心理素質,我們只有具備相應的心理素質,才能有成功達到自己目標的可能.那么,這些心理素質具體包括哪些方面呢?首先,作為一名項目經(jīng)理,要認清角色,擺正位置.項目經(jīng)理是公司領導在工程項目上的全權委托代理人,對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關的一切事項；對內(nèi)全面負責組織項目的實施,是工程項目的直接領導者和組織者.這就要求在工作中要保持謙虛謹慎的態(tài)度,在尊重、理解并服從公司領導的同時,通過協(xié)調(diào)、討論、信息溝通等方式,充分發(fā)揮好承上啟下的作用,積極利用自身的主觀能動性,在認真做好本項目部工作的前提下,努力協(xié)調(diào)好項目部與公司各部門之間的每項工作.工程施工過程中有很多意料不到的問題發(fā)生,對于出現(xiàn)的超過自己權限范圍的事件,應當及時向公司有關部門和人員匯報,不要越權越位,既要主動地處理問題,又要請示處理方案或者取得自己處理的授權,切勿為了隱瞞一點點小問題使事態(tài)擴大鑄成大錯.其次,作為一名項目經(jīng)理,要識“無為故無不為”的至精妙語,又要具備開拓創(chuàng)新的意識.要虛心學習其他人管理項目的經(jīng)驗和方法,恪守“謙虛”二字.大膽嘗試,以超前的眼光看問題,要敢于和其他好的項目部比干勁、賽成績,而不是像一只井底之蛙,以一成不變的方式,局限于做好本工程項目部的工作.其三,作為一名項目經(jīng)理,要有勇于實踐的踏實的工作作風,要有真抓實干的精神,要在實際工作中不斷豐富完善自己.首先,項目經(jīng)理不是僅僅是靠書本知識學出來的,更不是吹出來的,是靠實際工作的磨練干出來的.對于工作中出現(xiàn)的問題,要敢于承擔責任,要善于分清問題的性質,找到解決問題的方法.在工程項目中能夠通過以身作則,形成一個平等協(xié)商、實事求是的工作風尚.同時,項目經(jīng)理還應注意不斷培養(yǎng)和提高工作能力,如：決策能力、應變能力、組織領導能力、人際交往能力等,努力做到在工作中要果斷但不武斷,要穩(wěn)重但不拖拉.其四,作為一名項目經(jīng)理,要有吃苦耐勞的精神.項目經(jīng)理必須謹遵這一原則：做到不畏艱難困苦,扎扎實實地開展工作,勤勤懇懇地做好事情.作為項目部的領導,應該既是指揮員又是戰(zhàn)斗員,作為指揮員就應該體現(xiàn)自己的能力和水平,越是面對棘手難纏的問題,越要沉著冷靜,迎著困難上.其五,作為一名項目經(jīng)理,要盡量將工作做適當?shù)暮侠淼姆峙?責任到人,做到“該定人的定人”,要讓每個項目部人員了解自己的工作,并時常注意他們工作進展情況,要把自己的主要精力用到考慮整體組織安排,施工組織方案上來.此外,作為一名項目經(jīng)理還必須有包容的心態(tài).要心胸寬廣、胸懷博大,做到小事講公德、大事講原則.無論做什么事情,都要盡量拋開個人因素,不能只考慮自身的好處,無視集體和他人的利益,必要時還應該犧牲小我,成全大我.“為官先為人”,“做事先做人”,如果連人都做不好,領導別人更是無從談起,此所謂“正人先正己”.那么,具備了良好的心理素質是不是就能勝任了呢?顯然這是遠遠不夠的.要做好一名項目經(jīng)理,還必須具備以下幾個方面的條件.其一,具備領導才能是成為一個好的施工項目經(jīng)理的重要條件,團結友愛、知人善任、用其所長、避其所短,善于抓住最佳時機,并能當機立斷,堅決果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題,避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生.具有了這些能力就能更好的領導項目經(jīng)理部的全體員工,喚起大家的積極性和創(chuàng)造性,齊心協(xié)力完成施工項目的建設.其二,要有較強的組織協(xié)調(diào)能力,能夠調(diào)動團隊的集體智略,把項目部一幫人的才能“捏合”在一起,達到相互支持、取長補短的效果.項目部是一個團隊,如果一個項目經(jīng)理沒有較強的組織協(xié)調(diào)能力,那么這個團體就會變成一盤散沙,就沒有活力,項目部人員之間也就缺乏默契的配合,從而導致工作無法正常開展.其三,要具備專業(yè)技術知識,是業(yè)務行家.作為一名項目經(jīng)理,要開展具體工作,對業(yè)務一無所知,指揮別人也是空談,要想發(fā)揮好領導作用,就必須熟知相關的業(yè)務知識,所謂知己知彼,方能百戰(zhàn)百勝.掌握熟練的專業(yè)技術知識是成為優(yōu)秀項目經(jīng)理的必要條件.如果沒有扎實的專業(yè)知識作后盾,在項目的實施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導致人力物力上的浪費,甚至造成更大的錯誤.作為一個好項目經(jīng)理的同時更要精通本專業(yè)各方面的技術知識.在精于本專業(yè)各項技術的同時應該有更廣泛的知識面,要了解多學科、多個專業(yè)的知識,也就是說什么都知道、什么都懂.這樣就可以在施工中輕松自如的領導各方面的工作,化解來自各方面的矛盾,順利完成項目施工任務.其四,要善于團結下屬,不要用不正確的方式批評,特別是對有錯誤的下屬和反對過自己的下屬.我們常說,對任何犯了錯誤的下屬,只要他能改正,還是個好下屬.而對于反對過自己的下屬,要搞清楚為什么人家會反對你?人與人之間有矛盾是正常的,一旦出現(xiàn)了矛盾,我們應該要正視它,而不是回避它,更不是激化它,只有這樣才能從根本上解決它.批評下屬時,應掌握批評的技巧,不要讓被批評的下屬不但不服氣,反而產(chǎn)生怨恨.其五,有工作干勁、有敬業(yè)精神、為人正直、敢于主動承擔責任.在工程建設實施的過程中,項目經(jīng)理要接觸很多人,處理復雜多樣的工作也會遇到各種各樣的問題,如：施工中遇到技術問題難以解決,經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案,此時工期緊張需要盡快解決施工方案.這就需要施工項目經(jīng)理挺身而出,大膽提出設想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題.其六,思維敏捷精力充沛.工程項目施工是一項紛繁復雜的工作,需要多方面考慮,緊密的布置.這需要有強健的體魄和充沛的精力來完成,在遇到突發(fā)事件時及時正確快速的處理,沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的.其七,掌握好“事不躬親”與“事必躬親”的度.能授權的事情就不要親自做,必親自動手的必動手.把許多事情,進行分工,責任到人,并不表示責任已了,只是將整個項目部的工作分解到人,親自參與責任制的制定,親自抓落實,才能事半功倍.項目經(jīng)理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、質量、安全、進度的控制).只有詳細而系統(tǒng)的由項目經(jīng)理參與的控制計劃才是項目成功基礎.當現(xiàn)實的世界出現(xiàn)了一種不適于計劃生存的環(huán)境時,項目經(jīng)理應制定一個新的計劃來反映環(huán)境的變化.計劃、調(diào)整、再計劃再調(diào)整就是項目經(jīng)理必躬之事.綜合上面我們所說的,作為一個工程項目經(jīng)理要做的不僅僅包括以上的,要成為一個更成功的工程項目經(jīng)理我們要對自己有更高的要求,在工程項目實施的進程中,要做到多聽、多看、多學；要多調(diào)查、多研究、多思考；要多鼓勵、多表揚、多贊美；不僅要利用自己掌握的知識,靈活自如地處理發(fā)生的各種情況,注重全面發(fā)揮自身的能力和主動性、創(chuàng)造性.同時還要有團結的精神和開闊的胸懷和大膽的管理思維.3. 如何當好項目經(jīng)理核心提示：施工總承包項目是目前大型化、復雜化建筑項目的主要承包管理方式,也是我國工程建設施工管理體制的主流,作為總承包項目的最高領導者和組織者,項目經(jīng)理的職位十分關鍵. 　　近年來,我國建筑市場逐步發(fā)展、完善,施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制改革日漸完成,施工總承包模式也成為了我國工程建設項目管理體制的主流.但施工企業(yè)已經(jīng)適應了專業(yè)工程承包,習慣于單價合同、按圖預算、按圖施工、甲供材料和設備,對施工總承包項目管理的特性認識不足,往往會發(fā)生各種各樣的問題和事故.筆者根據(jù)多年擔任施工總承包項目經(jīng)理的工作實踐,認識到項目經(jīng)理在總承包項目中的重要地位,充分發(fā)揮項目經(jīng)理的作用是總承包項目成敗的關鍵.　　項目經(jīng)理的角色和地位 　　大型施工企業(yè)通常同時承包了一個以上的工程項目,企業(yè)最高管理者為了保證每一個項目的成功必須委托一個項目的全面領導者（項目經(jīng)理）在企業(yè)的授權下全面負責項目的管理工作.　　項目經(jīng)理與施工企業(yè)關系：項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的全權委托人,對外代表工程企業(yè)與建設單位及分包單位進行聯(lián)系,處理與合同有關的重大事項,對內(nèi)全面負責組織項目的實施,是項目的直接領導者和組織者. 　　項目經(jīng)理與建設單位的關系：項目經(jīng)理是與建設單位簽訂總承包合同的企業(yè)全權代理人,是總承包合同的第一具體責任人,同時也是建設單位與施工企業(yè)的中間聯(lián)絡人.項目經(jīng)理應很好地處理項目部和建設單位的關系,對施工工程中建設單位或監(jiān)理單位提出的問題應有權采取措施加以整改,保證工程施工的順利進行. 　　項目經(jīng)理與監(jiān)理單位的關系：項目經(jīng)理以及項目部應受監(jiān)理單位的監(jiān)督,對于監(jiān)理單位提出的問題和要求應積極配合. 　　項目經(jīng)理與管理團隊的關系：項目經(jīng)理有權組織和解散項目部,并有責任組建一支不超過20人的管理團隊.管理團隊有權調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、設備等生產(chǎn)要素,有權決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式.項目經(jīng)理應擔任管理團隊的導師、領袖、成員和監(jiān)督者,處于管理團隊的核心領導地位. 　　項目經(jīng)理與分包單位的關系：項目經(jīng)理有權代表項目部在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi),將工程按部位或專業(yè)進行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經(jīng)營資質、信譽等條件符合要求的分包單位.項目經(jīng)理有責任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同,同時因為分包單位多、 關系復雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業(yè)等特點,項目經(jīng)理還應做好各分包單位之間的監(jiān)督和協(xié)調(diào)工作,保證工程項目技術方案的實施和技術措施的落實.　　總之,施工總承包項目經(jīng)理的角色和地位十分關鍵,它處于復雜關系網(wǎng)的中心地位,應負責項目的全方面的工作. 　　項目經(jīng)理的個人素質和能力 　　項目經(jīng)理的職責和工作性質決定了他必須具有一定的個人素質、良好的知識結構、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力.實踐證明,任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響, 甚至導致項目的失敗. 　　項目經(jīng)理應具有較高的個人素質.施工總承包項目中,項目經(jīng)理是最高領導者和管理者,處于核心地位,起著舉足輕重的作用.實踐證明,一個強的項目經(jīng)理領導一個弱的項目經(jīng)理部比一個弱的項目經(jīng)理領導一個強的經(jīng)理部會使項目取得更大成就.特別是在市場經(jīng)濟環(huán)境中,項目經(jīng)理不僅要具備一般領導者的素質,還應符合項目的管理要求.因此,項目經(jīng)理應具備如下的個人素質： 　　良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神.積極、主動、勇于挑戰(zhàn)和決策、敢于承擔責任；有崇高的社會責任感和合作精神,努力完成自己的職責、全心全意、一絲不茍地管理工程；創(chuàng)新精神.不安于現(xiàn)狀,努力追求工作的完美,追求更高的要求和目標.項目管理論壇　　誠實品格.為人講信用,不推卸自身責任,言行一致；要正直,辦事公平、公正,實事求是,不因受到外界的批評和不理解而放棄自己的職責；要以項目的總目標和整體利益為出發(fā)點,正確地履行合同,公平、公正地對待各方利益. 　　任勞任怨,忠于職守.在項目組織中,基于項目經(jīng)理的角色特殊,常常處于矛盾的焦點,建設單位和職員都不能理解、原諒.有時責、權、利難以平衡,引起各方面的不滿意.因此,項目經(jīng)理不僅要化解矛盾,而且要力爭使大家理解自己,要經(jīng)得住批評指責,有容忍性. 　　項目經(jīng)理應具有較強的綜合能力.施工總承包項目相比于專業(yè)承包項目更加復雜化,大型化,因此項目經(jīng)理不僅需要高水平的專業(yè)技能和豐富的工程經(jīng)驗,而且需要善于處理好各方面的關系,協(xié)調(diào)好各方面的工作.同時,項目經(jīng)理還應具有較強的組織和管理能力,努力提高項目部的工作效益.最后,在這日新月異的工程界中,新技術、新工藝、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了項目經(jīng)理應注重學習,關注業(yè)界內(nèi)的動態(tài).　　較高的專業(yè)技術水平.掌握工程中主要施工技術的操作原理,了解工程技術系統(tǒng)的開發(fā)基本原理,有能力組織施工技術的更新和改進；要有豐富的實際工程經(jīng)驗,在項目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力和獨特的見解,能預見到工程中可能出現(xiàn)的問題和潛在的風險,并能利用類似項目成功的經(jīng)驗加以解決和避免.　　善于處理人際關系.必須協(xié)調(diào)好遠外層單位、近外層單位、項目系統(tǒng)內(nèi)部等各方面的關系,其中包括人際關系、組織關系、供求關系、配合關系、約束關系等.項目經(jīng)理是個屬于權利交點的領導職位,對建設單位應靠說服力,對下屬職員和分包單位應靠影響力,而不是靠權力和命令辦事.同時,必須充分利用合同和項目管理、規(guī)則賦予的權力運行組織,充分發(fā)揮組織成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性,提高項目組織的運轉效率. 　　較強的組織管理能力.知人善任,敢于授權,能夠組織各方面協(xié)調(diào)工作.項目經(jīng)理應時常保持與業(yè)主的聯(lián)系,服從業(yè)主的決策、指令,使業(yè)主滿意,并獲得業(yè)主的支持.要設身處地為他人著想,溝通企業(yè)各部門之間的人際關系,與外界、上層熱情交流.在項目部內(nèi)部要合理地分配工作,公平地進行獎懲. 　　注重學習.了解工程技術新動態(tài),掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段.要注重理論與實踐的結合,要靈活運用所學知識,能夠適應不同的項目協(xié)調(diào)和組織工作. 　　果斷的決策能力.項目經(jīng)理在項目的實施中充當決策者的角色,而項目經(jīng)理的決策又無程序性,不斷發(fā)生的各種非常規(guī)性事件更體現(xiàn)其決策的一次性特點.要使項目管理有規(guī)可循,需要項目經(jīng)理既要穩(wěn)妥決策、又要充分應用權變理論進行風險決策.及時決斷,靈活應變就可以抓住戰(zhàn)機；優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機；而主觀臆斷、盲目拍板便會釀成失誤. 　　項目經(jīng)理應發(fā)揮的控制作用 　　項目經(jīng)理應對項目質量進行控制.質量控制是工程項目的主要控制之一,是項目經(jīng)理在工程管理的重點內(nèi)容,它包括事前控制、事中控制和事后控制.為達到質量控制目標,項目經(jīng)理應領導下屬抓好對工程質量有重大影響的各個施工環(huán)節(jié),按照質量標準與各分包單位簽訂質量保證合同,確保工程質量. 　　切實做好圖紙會審工作.圖紙會審是施工項目管理人員熟悉、審查設計圖紙,了解設計意圖和工程特點、掌握工程關鍵部位的質量要求及幫助設計單位減少設計文件差錯的重要手段,是實現(xiàn)質量控制目標的關鍵,同時也可避免與各分包單位簽訂質量保證合同出現(xiàn)不必要的漏洞. 　　做好技術交底以及各分包單位的技術能力考核工作.技術交底是以設計單位提供的圖紙、施工規(guī)劃、工藝流程和質量檢驗評定標準為依據(jù),編制技術交底文件.選定各分包單位應視技術能力與資質為首要條件,對于工程施工中的重要環(huán)節(jié)、重點工序的分包應首先注重分包單位的操作能力,一般情況均應采用招標形式確定分包單位. 　　落實好隱蔽工程的檢查與驗收和工程預檢工作.隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前,應經(jīng)過嚴格的檢查和驗收,項目部應派技術人員對各分包單位的隱蔽工作進行監(jiān)督,這樣能有效地防止質量隱患.工程預檢則是通過對后序各施工工序有重大影響的項目進行檢查來防止可能發(fā)生的差錯,從而避免質量事故的發(fā)生.

項目管理工作流程簡化建議

房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法

第一章 總則

第一條 為規(guī)范房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包活動，提升工程建設質量和效益，根據(jù)相關法律法規(guī)，制定本辦法。

第二條 從事房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包活動，實施對房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包活動的監(jiān)督管理，適用本辦法。

第三條 本辦法所稱工程總承包，是指承包單位按照與建設單位簽訂的合同，對工程設計、采購、施工或者設計、施工等階段實行總承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式。

第四條 工程總承包活動應當遵循合法、公平、誠實守信的原則，合理分擔風險，保證工程質量和安全，節(jié)約能源，保護生態(tài)環(huán)境，不得損害社會公共利益和他人的合法權益。

第五條 國務院住房和城鄉(xiāng)建設主管部門對全國房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包活動實施監(jiān)督管理。國務院發(fā)展改革部門依據(jù)固定資產(chǎn)投資建設管理的相關法律法規(guī)履行相應的管理職責。

縣級以上地方人民政府住房和城鄉(xiāng)建設主管部門負責本行政區(qū)域內(nèi)房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包（以下簡稱工程總承包）活動的監(jiān)督管理。縣級以上地方人民政府發(fā)展改革部門依據(jù)固定資產(chǎn)投資建設管理的相關法律法規(guī)在本行政區(qū)域內(nèi)履行相應的管理職責。

第二章 工程總承包項目的發(fā)包和承包

第六條 建設單位應當根據(jù)項目情況和自身管理能力等，合理選擇工程建設組織實施方式。

建設內(nèi)容明確、技術方案成熟的項目，適宜采用工程總承包方式。

第七條 建設單位應當在發(fā)包前完成項目審批、核準或者備案程序。采用工程總承包方式的企業(yè)投資項目，應當在核準或者備案后進行工程總承包項目發(fā)包。采用工程總承包方式的政府投資項目，原則上應當在初步設計審批完成后進行工程總承包項目發(fā)包；其中，按照國家有關規(guī)定簡化報批文件和審批程序的政府投資項目，應當在完成相應的投資決策審批后進行工程總承包項目發(fā)包。

第八條 建設單位依法采用招標或者直接發(fā)包等方式選擇工程總承包單位。

工程總承包項目范圍內(nèi)的設計、采購或者施工中，有任一項屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應當采用招標的方式選擇工程總承包單位。

第九條 建設單位應當根據(jù)招標項目的特點和需要編制工程總承包項目招標文件，主要包括以下內(nèi)容：

（一）投標人須知；

（二）評標辦法和標準；

（三）擬簽訂合同的主要條款；

（四）發(fā)包人要求，列明項目的目標、范圍、設計和其他技術標準，包括對項目的內(nèi)容、范圍、規(guī)模、標準、功能、質量、安全、節(jié)約能源、生態(tài)環(huán)境保護、工期、驗收等的明確要求；

（五）建設單位提供的資料和條件，包括發(fā)包前完成的水文地質、工程地質、地形等勘察資料，以及可行性研究報告、方案設計文件或者初步設計文件等；

（六）投標文件格式；

（七）要求投標人提交的其他材料。

建設單位可以在招標文件中提出對履約擔保的要求，依法要求投標文件載明擬分包的內(nèi)容；對于設有最高投標限價的，應當明確最高投標限價或者最高投標限價的計算方法。

推薦使用由住房和城鄉(xiāng)建設部會同有關部門制定的工程總承包合同示范文本。

第十條 工程總承包單位應當同時具有與工程規(guī)模相適應的工程設計資質和施工資質，或者由具有相應資質的設計單位和施工單位組成聯(lián)合體。工程總承包單位應當具有相應的項目管理體系和項目管理能力、財務和風險承擔能力，以及與發(fā)包工程相類似的設計、施工或者工程總承包業(yè)績。

設計單位和施工單位組成聯(lián)合體的，應當根據(jù)項目的特點和復雜程度，合理確定牽頭單位，并在聯(lián)合體協(xié)議中明確聯(lián)合體成員單位的責任和權利。聯(lián)合體各方應當共同與建設單位簽訂工程總承包合同，就工程總承包項目承擔連帶責任。

第十一條 工程總承包單位不得是工程總承包項目的代建單位、項目管理單位、監(jiān)理單位、造價咨詢單位、招標代理單位。

政府投資項目的項目建議書、可行性研究報告、初步設計文件編制單位及其評估單位，一般不得成為該項目的工程總承包單位。政府投資項目招標人公開已經(jīng)完成的項目建議書、可行性研究報告、初步設計文件的，上述單位可以參與該工程總承包項目的投標，經(jīng)依法評標、定標，成為工程總承包單位。

第十二條 鼓勵設計單位申請取得施工資質，已取得工程設計綜合資質、行業(yè)甲級資質、建筑工程專業(yè)甲級資質的單位，可以直接申請相應類別施工總承包一級資質。鼓勵施工單位申請取得工程設計資質，具有一級及以上施工總承包資質的單位可以直接申請相應類別的工程設計甲級資質。完成的相應規(guī)模工程總承包業(yè)績可以作為設計、施工業(yè)績申報。

第十三條 建設單位應當依法確定投標人編制工程總承包項目投標文件所需要的合理時間。

第十四條 評標委員會應當依照法律規(guī)定和項目特點，由建設單位代表、具有工程總承包項目管理經(jīng)驗的專家，以及從事設計、施工、造價等方面的專家組成。

第十五條 建設單位和工程總承包單位應當加強風險管理，合理分擔風險。

建設單位承擔的風險主要包括：

（一）主要工程材料、設備、人工價格與招標時基期價相比，波動幅度超過合同約定幅度的部分；

（二）因國家法律法規(guī)政策變化引起的合同價格的變化；

（三）不可預見的地質條件造成的工程費用和工期的變化；

（四）因建設單位原因產(chǎn)生的工程費用和工期的變化；

（五）不可抗力造成的工程費用和工期的變化。

具體風險分擔內(nèi)容由雙方在合同中約定。

鼓勵建設單位和工程總承包單位運用保險手段增強防范風險能力。

第十六條 企業(yè)投資項目的工程總承包宜采用總價合同，政府投資項目的工程總承包應當合理確定合同價格形式。采用總價合同的，除合同約定可以調(diào)整的情形外，合同總價一般不予調(diào)整。

建設單位和工程總承包單位可以在合同中約定工程總承包計量規(guī)則和計價方法。

依法必須進行招標的項目，合同價格應當在充分競爭的基礎上合理確定。

第三章 工程總承包項目實施

第十七條 建設單位根據(jù)自身資源和能力，可以自行對工程總承包項目進行管理，也可以委托勘察設計單位、代建單位等項目管理單位，賦予相應權利，依照合同對工程總承包項目進行管理。

第十八條 工程總承包單位應當建立與工程總承包相適應的組織機構和管理制度，形成項目設計、采購、施工、試運行管理以及質量、安全、工期、造價、節(jié)約能源和生態(tài)環(huán)境保護管理等工程總承包綜合管理能力。

第十九條 工程總承包單位應當設立項目管理機構，設置項目經(jīng)理，配備相應管理人員，加強設計、采購與施工的協(xié)調(diào)，完善和優(yōu)化設計，改進施工方案，實現(xiàn)對工程總承包項目的有效管理控制。

第二十條 工程總承包項目經(jīng)理應當具備下列條件：

（一）取得相應工程建設類注冊執(zhí)業(yè)資格，包括注冊建筑師、勘察設計注冊工程師、注冊建造師或者注冊監(jiān)理工程師等；未實施注冊執(zhí)業(yè)資格的，取得高級專業(yè)技術職稱；

（二）擔任過與擬建項目相類似的工程總承包項目經(jīng)理、設計項目負責人、施工項目負責人或者項目總監(jiān)理工程師；

（三）熟悉工程技術和工程總承包項目管理知識以及相關法律法規(guī)、標準規(guī)范；

（四）具有較強的組織協(xié)調(diào)能力和良好的職業(yè)道德。

工程總承包項目經(jīng)理不得同時在兩個或者兩個以上工程項目擔任工程總承包項目經(jīng)理、施工項目負責人。

第二十一條 工程總承包單位可以采用直接發(fā)包的方式進行分包。但以暫估價形式包括在總承包范圍內(nèi)的工程、貨物、服務分包時，屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應當依法招標。

第二十二條 建設單位不得迫使工程總承包單位以低于成本的價格競標，不得明示或者暗示工程總承包單位違反工程建設強制性標準、降低建設工程質量，不得明示或者暗示工程總承包單位使用不合格的建筑材料、建筑構配件和設備。

工程總承包單位應當對其承包的全部建設工程質量負責，分包單位對其分包工程的質量負責，分包不免除工程總承包單位對其承包的全部建設工程所負的質量責任。

工程總承包單位、工程總承包項目經(jīng)理依法承擔質量終身責任。

第二十三條 建設單位不得對工程總承包單位提出不符合建設工程安全生產(chǎn)法律、法規(guī)和強制性標準規(guī)定的要求，不得明示或者暗示工程總承包單位購買、租賃、使用不符合安全施工要求的安全防護用具、機械設備、施工機具及配件、消防設施和器材。

工程總承包單位對承包范圍內(nèi)工程的安全生產(chǎn)負總責。分包單位應當服從工程總承包單位的安全生產(chǎn)管理，分包單位不服從管理導致生產(chǎn)安全事故的，由分包單位承擔主要責任，分包不免除工程總承包單位的安全責任。

第二十四條 建設單位不得設置不合理工期，不得任意壓縮合理工期。

工程總承包單位應當依據(jù)合同對工期全面負責，對項目總進度和各階段的進度進行控制管理，確保工程按期竣工。

第二十五條 工程保修書由建設單位與工程總承包單位簽署，保修期內(nèi)工程總承包單位應當根據(jù)法律法規(guī)規(guī)定以及合同約定承擔保修責任，工程總承包單位不得以其與分包單位之間保修責任劃分而拒絕履行保修責任。

第二十六條 建設單位和工程總承包單位應當加強設計、施工等環(huán)節(jié)管理，確保建設地點、建設規(guī)模、建設內(nèi)容等符合項目審批、核準、備案要求。

政府投資項目所需資金應當按照國家有關規(guī)定確保落實到位，不得由工程總承包單位或者分包單位墊資建設。政府投資項目建設投資原則上不得超過經(jīng)核定的投資概算。

第二十七條 工程總承包單位和工程總承包項目經(jīng)理在設計、施工活動中有轉包違法分包等違法違規(guī)行為或者造成工程質量安全事故的，按照法律法規(guī)對設計、施工單位及其項目負責人相同違法違規(guī)行為的規(guī)定追究責任。

第四章 附則

第二十八條 本辦法自2020年3月1日起施行。

項目施工管理流程

施工工序要明確哪個工序，才好回答。下面舉例墻面乳膠漆施工工藝，七個工序流程。

一、墻面施工工藝流程：

基層處理→修補膩子→刮膩子→施涂第一遍乳膠漆涂料→施涂第二遍乳膠漆涂料→施涂第三遍乳膠漆涂料

二、基層處理

1、處理墻面基層

不同基層處理方法稍異，但是總的要求就是刷漆前，基層需要平整干凈。對于毛坯房墻面，需要進行找平清潔；對于刷漆墻面，需要鏟除舊的漆，使用5年以上的還需鏟除膩子；而對于原先貼了壁紙的墻面，撕掉壁紙再進行處理。

2、涂刷界面劑

不同墻面基層的基本清潔處理做完后，接下來就可以選擇刷界面劑。界面劑能夠增強對基層的粘結力，避免了抹灰層空鼓、起殼的現(xiàn)象。在刷界面劑時，一定都要刷到刷勻。

3、找平處理

刷完界面劑后，需要找平凹凸不平的墻面，對于墻面不平的地方要用粉刷石膏找平，使得墻面的誤差不超過3毫米。

4、防水處理

如果是廚衛(wèi)、陽臺等有防水需求的墻面，就必須用到防水涂料。過去的防水材料只需要簡單的涂刷就可以，現(xiàn)在新型的防水涂料多是雙組份，甚至是三組份的。因此施工前需要了解如何調(diào)配，調(diào)配的比例是多少等。如果不按比例調(diào)配，調(diào)配出來的防水涂料可能就達不到原有效果。

5、基層防開裂處理步驟

水泥砂漿補平：將墻面起皮和松動處清理干凈后，對裂縫處用水泥砂漿補平。施工時水泥和沙子的配比比例應該是1：3，配比高了就容易開裂。

“貼布”處理：開裂部位的抗裂處理主要有整墻和局部兩種，像遇到內(nèi)保溫墻面和水泥或石膏等基層材料質量較差等情況適合做整墻，遇到水電改造等留下的開槽和施工洞周圍有裂縫的適合做局部。處理方法一般是貼布或貼牛皮紙等。

三、修補膩子

用水石膏將墻面等基層上磕碰的坑凹、縫隙等處分別找平，干燥后用1號砂紙將凸出處磨平，并將浮塵等掃凈。

四、刮膩子

刮膩子，是指通過填補或者整體處理的方式，清除基層表面高低不平的部分，保持墻面的平整光滑，是基層處理中最重要的步驟。

刮膩子的遍數(shù)可由基層或墻面的平整度來決定，一般情況為三遍，膩子的配合比為重量比，有兩種，一是適用于室內(nèi)的膩子，其配合比為：聚醋酸乙烯乳液（即白乳膠）∶滑石粉或大白粉∶2％羧甲基纖維素溶液＝1∶5∶3．5；二是適用于外墻、廚房、廁所、浴室的膩子，其配合比為：聚醋酸乙烯乳液∶水泥∶水＝1∶5∶1。

具體操作方法為：第一遍用膠皮刮板橫向滿刮，一刮板緊接著一刮板，接頭不得留槎，每刮一刮板最后收頭時，要注意收的要干凈利落。干燥后用1號砂紙磨，將浮膩子及斑跡磨平磨光，再將墻面清掃干凈。第二遍用膠皮刮板豎向滿刮，所用材料和方法同第一遍膩子，干燥后用1號砂紙磨平并清掃干凈。第三遍用膠皮刮板找補膩子，用鋼片刮板滿刮膩子，將墻面等基層刮平刮光，干燥后用細砂紙磨平磨光，注意不要漏磨或將膩子磨穿。

刮膩子施工要點：

1．如果你原來刷的是石灰或者涂料，現(xiàn)在要刷乳膠漆，必須先鏟除原來的墻面，重新刮膩子；

2．如果你要刷有色彩的房間，可以直接買帶色彩的乳膠漆，如果自己兌，一定一次兌完，否則有色差。當然色差的漸進也是一種裝飾效果；

3．滾筒刷子質量一定要好，毛質長短適中，疏密均勻，這影響到粉刷效果。

4．先刷頂棚，后刷墻壁。

5．一定第一遍干了再刷下一遍。

6．用力均勻。

7．淺色刷2遍，如果要濃艷的顏色，要刷3遍才均勻。

五、施涂第一遍乳膠漆涂料

施涂順序是先刷頂板后刷墻面，刷墻面時應先上后下。先將墻面清掃干凈，再用布將墻面粉塵擦凈。乳膠漆涂料一般用排筆涂刷，使用新排筆時，注意將活動的排筆毛理掉。乳膠漆使用前應攪拌均勻，適當加水稀釋，防止頭遍涂料施涂不開。干燥后復補膩子，待復補膩子干燥后用砂紙磨光，并清掃干凈。

六、施涂第二遍乳膠漆涂料

操作要求同第一遍，使用前要充分攪拌，如不很稠，不宜加水或盡量少加水，以防露底。漆膜干燥后，用細砂紙將墻面小疙瘩和排筆毛打磨掉，磨光滑后清掃干凈。

七、施涂第三遍乳膠漆涂料

操作要求同第二遍乳膠漆涂料。由于乳膠漆膜干燥較快，應連續(xù)迅速操作，涂刷時從一頭開始，逐漸涂刷向另一頭，要注意上下順刷互相銜接，后一排筆緊接前一排筆，避免出現(xiàn)干燥后再處理接頭。

項目管理工作流程組織包括

經(jīng)相關查閱，實施階段包括：

1.設計前的準備階段，

2.設計階段，

3.施工階段，

4.動用全準備階段

5保修期等五個階段。

拓展資料：

建設部發(fā)布的《工程建設項目實施階段程序管理暫行規(guī)定》明確：工建沒項目實施階段程序，是指土木建筑工程、線路、管道及設備安裝工程、建筑裝修裝飾工程等新建、擴建、改建活動的施工準備階段、施工階段、竣工階段應遵循的有關工作步驟。

施工準備階段分為工程建設項目報建、委托建設監(jiān)理、招標投標、施工合同簽訂；施工階段分為建設工程施工許可證領取、施工；竣工階段分為竣工驗收及期內(nèi)保修。工程建設項目報建表示項目前期工作結束，施工準備階段開始；取得工程建設項目施工許可證表示施工準備階段結束，施工階段開始。

項目管理工作流程圖

項目管理程序　

1.項目啟動：啟動項目，包括發(fā)起項目，授權啟動項目，任命項目經(jīng)理，組建項目團隊，確定項目利益相關者。 　　

2.項目策劃：包括制定項目計劃，確定項目范圍，配置項目人力資源，制定項目風險管理計劃，編制項目預算表，確定項目預算表，制定項目質量保證計劃，確定項目溝通計劃，制定采購計劃。 　　

3.項目執(zhí)行：當項目啟動和策劃中要求的前期條件具備時，項目即開始執(zhí)行。 　　

4.項目監(jiān)測：實施、跟蹤與控制項目，包括實施項目，跟蹤項目，控制項目。 　　

5.項目完成：也叫收尾項目，包括項目移交評審，項目合同收尾，項目行政收尾。 　　不是每個項目都必須經(jīng)過以上每一個階段，因為有些項目可能會在達到完成階段之前被停止。有些項目不需要策劃或者監(jiān)測。有的項目需要重復多次階段

施工項目管理工作流程

你好，我是【你呀你呀別再推卸啦】，很高興為你解答。工作范疇：

1、協(xié)助前期與寫作部做好協(xié)調(diào)和配合工作，并做好相關的銜接工作；

2、做好工程項目各項招投標工作（招標、議標、評標、決標等）；

3、做好施工合同的簽訂工作（補充合同、施工協(xié)議書）。

4、根據(jù)施工組織設計和現(xiàn)場管理要求，分部分項落實工作計劃；并根據(jù)項目的形象進度，分部分項進行檢查驗收；

5、根據(jù)合同要求，嚴格履行施工工期、工程進度款的控制和支付；就項目工程的進展向公司提供工程項目資金使用計劃；

6、根據(jù)公司《工程聯(lián)系單簽發(fā)管理制度》的規(guī)定，做好聯(lián)系單的簽發(fā)和管理;

7、督促監(jiān)理公司做好施工單位在工程質量、安全教育方面的工作，確保工程質量、安全無事故；

含義：建設工程項目管理，是指從事工程項目管理的企業(yè)，受工程項目業(yè)主方委托，對工程建設全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務活動。建設工程項目施工與管理工作是指工作范圍就是為建設項目服務，但是不一定就是在施工現(xiàn)場算是建設工程項目施工管理工作，凡是與建設工程項目施工管理工作有關的人員都稱為建設工程項目施工管理，有間接的、有直接的。更多專業(yè)的科普知識，歡迎關注我。如果喜歡我的回答，也請給我贊或轉發(fā)，你們的鼓勵，是支持我寫下去的動力，謝謝大家。

項目管理工作流程的類型

管理可分為行政管理、社會管理、工商企業(yè)管理、人力資源管理、情報管理等。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中工商企業(yè)的管理最為常見。每一種組織都需要對其事務、資產(chǎn)、人員、設備等所有資源進行管理。

每一個人也同樣需要管理，比如管理自己的起居飲食、時間、健康、情緒、學習、職業(yè)、財富、人際關系、社會活動、精神面貌（即穿著打扮）等。企業(yè)管理可以劃為幾個分支：人力資源管理、財務管理、生產(chǎn)管理、物控管理、營銷管理、成本管理、研發(fā)管理等。

在企業(yè)系統(tǒng)的管理上，又可分為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式、業(yè)務流程、企業(yè)結構、企業(yè)制度、企業(yè)文化等系統(tǒng)的管理。